McKinsey, BCG und zahlreiche andere Beratungsunternehmen kommen in ihren Studien zu demselben ernüchternden Ergebnis: Rund 70 % aller Digitalisierungsprojekte verfehlen ihre ursprünglich definierten Ziele. Entweder überschreiten sie Budget und Zeit erheblich, liefern nicht den erwarteten Nutzen, oder sie werden vollständig abgebrochen.
Die gute Nachricht: Diese Misserfolgsquote ist kein Naturgesetz. Sie hat identifizierbare, wiederkehrende Ursachen – und die liegen fast nie in der Technologie.
Was die Statistiken wirklich aussagen
Bevor wir die Ursachen beleuchten: Was bedeutet "scheitern" in diesem Kontext? Die meisten Studien verwenden folgende Kriterien: Budget-Überschreitung um mehr als 25 %, Zeitplan-Verzögerung um mehr als 25 %, nicht erreichter Business Value laut ursprünglicher Projektziele.
Wichtig: "Scheitern" bedeutet nicht zwangsläufig, dass am Ende kein System läuft. Häufig läuft ein System – aber es wird von den Mitarbeitern nicht genutzt, löst nicht das ursprüngliche Problem oder hat einen so hohen Anpassungsaufwand erfordert, dass der ROI nie erreicht wird.
Ursache 1: Kein klares Ownership
Die häufigste Ursache für scheiternde Digitalisierungsprojekte ist nicht die falsche Technologie – es ist fehlende oder unklare Verantwortlichkeit. Wenn niemand im Unternehmen das Projekt wirklich "owns" – mit Entscheidungsbefugnis, Ressourcen und persönlicher Rechenschaftspflicht –, dann drift das Projekt unweigerlich.
Typische Symptome: Entscheidungen werden immer wieder verzögert ("Das müssen wir noch mit der Geschäftsleitung besprechen"), Key User kommen zu Workshops nicht, weil das Tagesgeschäft Vorrang hat, und Anforderungen werden nie endgültig freigegeben, weil niemand die Verantwortung für die Freigabe übernehmen will.
Was wirklich hilft: Eine benannte Person mit echtem Mandat, die das Projekt als primäre Verantwortlichkeit betrachtet – nicht als Nebenaufgabe. In Projekten, die wir begleitet haben, ist die Korrelation zwischen einem starken internen Projektleiter und Projekterfolg nahezu deterministisch.
Ursache 2: Unkontrollierter Scope Creep
Scope Creep – das schleichende Anwachsen des Projektumfangs über die ursprüngliche Spezifikation hinaus – ist in fast jedem gescheiterten Digitalisierungsprojekt ein Hauptfaktor. Er entsteht nicht aus böser Absicht, sondern aus einem nachvollziehbaren Impuls: "Solange wir das System schon neu bauen, könnten wir doch auch..."
Jede einzelne Erweiterung erscheint klein und sinnvoll. Die Summe aller Erweiterungen über 12 Monate verdoppelt den Projektumfang. Budget und Zeitplan, die für den ursprünglichen Scope kalkuliert waren, halten nicht mehr. Das Projekt gerät unter Druck, Qualität leidet, und am Ende ist weder der ursprüngliche noch der erweiterte Scope zufriedenstellend umgesetzt.
Was wirklich hilft: Ein konsequenter Change-Request-Prozess vom ersten Tag an. Jede Anforderungsänderung wird schriftlich erfasst, hinsichtlich Aufwand und Impact bewertet, und erst nach expliziter Entscheidung (mit Konsequenzen für Budget und Zeitplan) umgesetzt. Das klingt bürokratisch – es ist schlicht professionell.
Ursache 3: Technik vor Prozess
Ein fataler Fehler, der in Digitalisierungsprojekten immer wieder gemacht wird: Die Technologiefrage wird vor der Prozessfrage entschieden. "Wir brauchen ein neues System" – und dann: "Welches System kaufen wir?" Die eigentliche Frage fehlt: "Welche Prozesse soll das System abbilden, und in welcher Form?"
Digitalisierung bedeutet nicht, analoge Prozesse digital zu machen. Es ist die Gelegenheit, Prozesse zu hinterfragen und zu verbessern. Ein schlechter Prozess, digital umgesetzt, ist ein schlechter digitaler Prozess – schneller, aber immer noch falsch.
Was wirklich hilft: Prozessarbeit vor Systemauswahl. Bevor ein Angebot eingeholt wird, sollten die betroffenen Prozesse dokumentiert, hinterfragt und in ihrer Soll-Version definiert sein. Dieser Schritt kostet 2–4 Wochen – und spart typischerweise Monate an Nacharbeit.
In unseren Projekten beobachten wir eine klare Korrelation: Unternehmen, die vor Projektstart eine Prozesslandkarte erstellen und einen dedizierten internen Projektverantwortlichen benennen, erreichen ihre Projektziele mit einer Erfolgsrate von über 80 %. Ohne diese Vorarbeit sinkt die Rate auf unter 50 %.
Was wirklich gegen das Scheitern hilft
Konkrete Maßnahmen, die nachweislich den Projekterfolg erhöhen:
- Benannter interner Projektleiter mit Mandat: Nicht der IT-Leiter nebenher, sondern eine Person, die dafür Kapazität und Entscheidungsbefugnis hat.
- Prozesse vor Systemauswahl: Erst die Soll-Prozesse definieren, dann das System auswählen. Nicht umgekehrt.
- Kleine Schritte statt Big Bang: MVP-Ansatz: Was ist die kleinste nutzbare Version des Systems? Diese zuerst live bringen, Feedback einarbeiten, dann erweitern.
- Change Management ernst nehmen: Schulung, Kommunikation, Einbindung der Betroffenen. Systeme werden von Menschen genutzt – oder nicht. Der Unterschied liegt meist nicht im System.
- Erfolgskriterien vorab definieren: Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich ist? Diese Frage muss vor Projektstart beantwortet sein – nicht im Nachhinein.
Fazit
Digitalisierungsprojekte scheitern nicht an der Technologie. Sie scheitern an Ownership, Prozessqualität und Scope-Disziplin. Wer diese drei Faktoren im Griff hat, hat die wichtigste Grundlage für ein erfolgreiches Projekt – unabhängig von der gewählten Technologie. Gute Software kann schlechte Projektführung nicht retten. Aber gute Projektführung kann auch mit mittelmäßiger Technologie hervorragende Ergebnisse liefern.